分析咨询顾问的身份

   都是“身份不明”惹的祸

　　当初，这些咨询顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着咨询的牌子，同样是拎着皮包走天下，因为市场的混沌，因为身份的“朦胧”，丧失了多少公平竞争的机会。我们从这些实例里几乎可以想象出，当时咨询顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈。

　　

　　90年代，人们常把咨询和策划混为一谈。后人把当时的中国咨询业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”，但在当时，为了能拿到客户，有些心里明白的咨询公司也乐于让人们这么误会。其实，这是两个完全不同的概念。严格地说，策划甚至不应该算是一个行业。

　　一种说法是：所有的岗位和职业，如果称其为行业，都应该能够在大学找得到对应的位置。广告业在大学能找得到广告系，咨询业也有时下热门的商学院相对应。问题就出在策划。在国外，是没有策划这个行业的，在国内的任何一所大学里，也没有找到策划专业。能否在大学找到不断培养这个行业的专业人才，是衡量一个产业发展成熟的标志。

　　说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民。新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年代里，他也难免经历过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下，人们开始重新审视咨询和策划。可惜的是，大家只是简单地提出咨询的概念并大加描述，而少见有人仔细地分析过它和策划本质上的不同。

　　咨询和策划差别太大了！

　　先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意，策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都知道将策划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳，但也可能十个人中有九个都不知道何阳的公司叫什么名字，所以，何阳倒了，公司一定也呜呼了。而咨询不同，它将所有的传播接触点都集中到公司这个品牌上，客户认的是公司，而不是其中某一个人。比如闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外，其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不知道这个公司里谁的本事**大，我们只知道这个公司的团队是**棒的，这个公司的品牌是**有价值的，这个价值也是**长久的，它不会因为人事的变迁而立即产生连带衰减的效应。说白了，咨询和策划在品牌效应上，是集体出名和个人出名的区别。

　　再从从业人员背景来看。咨询以专业性、科学性为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业咨询顾问之前，一般都要经过公司内系统的培训。策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手，他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。

　　所以，咨询是“业”，而策划是“界”。一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，互相打打擦边球什么的，都算正常。总比当初两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！

　　

　　后来，人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确，但总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。

　　从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端……咨询公司在一片嘘声中开始回应。他们发现，原来在中国这个市场，教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！

　　如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，**典型的就是内科的治疗。

　　咨询也存在类似的区分，有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业务），它们提供的服务是帮助企业实现长远发展的大计。对于后一类咨询公司来说，它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样。

　　不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全按照医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！

　　再后来，人们把咨询顾问比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也**乐意的事呀，看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？

　　

　　还是先不管怎样让外人明白咨询是什么吧，现在更严重的问题似乎是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇——定位。咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死。这决不是耸人听闻，有事实为证：

　　战略咨询翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒可是公司的创始人——詹姆斯•麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，可惜“晚节不保”，**终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，可惜无力回天，辛苦工作了近三年之后，积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”。所以说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败。

　　和当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是双方的失败。

　　咨询业的**大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但毕竟无法避免。通常情况下，中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意，一般的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了。如果客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规。所以，在大多数场合，关于咨询业绩的**好评论就是：没有评论。

　　还有一种死在定位上的咨询公司，就更惨了！说它惨，是因为它死得轻如鸿毛，没准儿某一天就莫名其妙地蒸发了。这类公司**擅长的就是处理人际关系，所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上。不可否认，在一定时期，这类多少有点见不得光的咨询业务确有一定的市场。企业往往利用咨询公司做挡箭牌，玩一招漂亮的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等。

　　但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在企业内部推行改革的客户，其发展前景究竟如何，要打一个大大的问号。在企业发展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业的内部斗争严重到丧失了独立执行能力，那这种钱还是不赚为好！一位咨询界资深人士曾经感慨，有时为了生存，这种钱也得赚，只是，拿了钱就赶紧跑。可是，久在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了。——这和自掘坟墓有什么区别？

　　

　　策划也好，医生也罢，都是旁人对咨询的认识。如果让管理咨询公司对自己的角色做一个定位，他们的回答是：教师，而且还是手把手、一对一的家庭教师，所以收费才高嘛。比喻成老师，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！一个金牌老师也不能说他教出来的学生个个都能考上清华北大，学生学得不好，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。

　　咨询亦然。企业越来越强调咨询要落地，认为负责任的咨询公司应该帮助客户将他们的咨询方案在企业中实施，以从实践中检验咨询的效用，这话在理。从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者，才能发现是一堆包装精美的垃圾。

　　落地的要求对中国企业而言，则显得更为迫切。所以，几乎所有的咨询公司都把提供具有极强操作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律，耳提面命。有的外资咨询公司甚至喊出了“咨询就是实施，战略就是实施”的口号。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，落地过程旷日持久，中国企业实施成功率低下。落地之痛，已经成了影响咨询公司收款的死结。

　　对此，咨询公司也很是委屈。因为相对于国外企业，本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施能力的缺失才是关键的硬伤。正如赵民所说：“中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合能力的考验，不仅要求企业的**高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。

　　“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民也很无奈，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”

　　不过，中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在业务流程重组（ERP）项目的启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询公司的顾问说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。

　　学生（客户）的能力和主体意识才是成绩好坏（咨询能否落地）的关键。这个道理，用在学生和老师身上，学生和家长都理解，可一旦移植到企业与咨询公司的关系上，就出了问题。

                           文章来源于报告在线